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服装品牌缘何陷入渠道内伤-【新闻】

发布时间:2021-04-06 00:27:38 阅读: 来源:混合机厂家

尽管我国服装产业看似规模庞大,但实则内在还存有诸多问题,尤其在营销观念方面,与发达国家相比还有许多不够成熟的地方。一方面,国内大多数服企的营销观念还处于“以产品为导向”阶段,而国外的服企早已是“以市场、顾客为导向”的营销观念,这也是国内品牌发展的严重阻碍。

落后的营销观念,是企业衰败的根源。

为什么中国至今尚未出现一个能够统领行业的国际知名服装品牌?

尽管我国服装产业看似规模庞大,但实则内在还存有诸多问题,尤其在营销观念方面,与发达国家相比还有许多不够成熟的地方。一方面,国内大多数服企的营销观念还处于“以产品为导向”阶段,而国外的服企早已是“以市场、顾客为导向”的营销观念,这也是国内品牌发展的严重阻碍。另一方面,国内许多服企仍是沿袭粗放式的渠道管理方式,出现对渠道建设不重视、渠道结构单一等“软肋”问题,营销渠道的薄弱已经严重阻碍了服装企业的发展壮大,部分问题甚至已经威胁到企业的生存。因此,笔者以C公司例,探讨渠道管理所存在的三个软肋问题。

软肋一:忽视渠道建设,渠道结构单一作为传统的生产型企业,C公司管理者的营销观念非常落后。尤其在近年来原材料价格战上涨、人工成本增加等因素的影响下,C公司仍不愿耗费资源创新,甘愿在“薄利多销”的模式下,安心地享受着价格战带来的那份市场“份额”。

尽管C公司拥有遍布25个省市的200多家经销商销售网络,但这些经销商的运营仍然处于“各自为政”的状态,造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率,使得营销很难产生协同效应,缺乏厂商互动。与此同时,C公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持,因此部分经销商盲目地在所辖区域增加分销。

眼下,C公司在一级渠道大部分采用经销商的模式,多半经销商在各自区域的商场内,负担着高昂的租赁场地费进行销售,只有少数经销商有自己的门店。同时,C公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家代理商的方式。

软肋二:对经销商的系统性管理缺失C公司对经销商的管理表现出“无原则”。自公司成立以来,一直没有规范的经销商评估系统,因此导致当公司市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题时,处理起来过于随意,甚至是严重的“人情化”管理。另外,C公司对经销商缺乏科学的管理和规划,造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务,以及良好的商机面前,往往依据经验来判定“做或不做”,从而导致执行力受到影响。

与此同时,传统的经销商都十分崇尚个人英雄主义,多年下来总结了一些管理门店的心得。这种心得经验在经销商规模较小的时候可以用,但是当经销商发展到一定阶段,尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难厘清,这个时候往往会出现接新品滞后、渠道内伤费销比控制、物流不及时等现象。另外,C公司对经销商的系统培训少之又少。直到2015年,公司才召开了第一次经销商年会,对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励,而且增加新的沟通渠道,例如微信。

软肋三:经销商的终端盈利能力弱C公司并没有建立起完善的市场价格管理体系,有些市场的服装产品价格长期调整不到位。公司一味关注“量”的扩张,盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量,却忽略了加强终端的管理和服务,所以市场销售得不到改善,市场份额自然就增长不上去。另外,公司对经销商的销售培训也严重不足,店员缺乏专业知识,服务创新匮乏,很难向顾客提供优质服务。

通过上述案例了解到,C公司的渠道管理存在明显的不足,问题十分突出。如果C公司想要改善公司的渠道管理体系,笔者认为,应采取以下方案措施:

方案一:强化经销商盈利能力首先,服装品牌的竞争说到底就是渠道和终端营销能力的竞争。因此,C公司应该把经营重点转移到终端渠道的服务上,集中精力打造经销商的盈利能力:第一,成立强化区域营销的帮扶机制;第二,提升终端经销商对客户的服务能力,进行导购员培训、联盟培训、产品知识培训等,同时派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导,通过活动的效果,直接促进经销商服务能力的提升。第三,建立终端服务手册,包括门店推荐、终端产品布置、终端活动规划等。通过体系化建设,让经销商在激烈的市场竞争中,体系作战,不断扩大销售版图。

方案二:加快渠道整合

1)线上线下整合

近几年受互联网发展影响,消费者的消费习惯发生了重大变化,纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此,该公司应将新的增长点瞄准线上。

C公司可根据自己的实际情况,理智地将电商平台定位为零售渠道的补充。C公司的电商平台可采取“多渠道会员营销”的运营模式,即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道,而且在电商平台上产生的所有销售利润,扣除运营成本后的所有收益,将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台,又可以充分保护实体店的利益和

积极性,走出一条双赢互动的发展之路。

2)品牌整合

目前C公司有G和J两个子品牌,通过渠道整合,成立品牌事业部,在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理,按照区域划分界限。公司可派出人员帮助各品牌经销商厘清各自服务的差异化和专业化,将各家经销商的特长进行整合,在满足消费者差异化需求的同时,营造一个健康的区域市场。

方案三:加强对经销商的管理

1)选择经销商标杆

C公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养,从营销团队组建,到分销网络建设,到售后服务等方面进行全方位培训和辅导。

2)培训经销商

对于已经建立深度合作关系的经销商,C公司每年应对他们进行系统培训,使其基本素质适应公司的发展要求。要让传统市场中成长起来的经销商,慢慢习惯于当一个“行商”,而不是一个“坐商”。商家必须要拓展销售渠道,而在其过程中,如何良好运作自身店面以开发市场,成为商家获取更大利润的关键。服装企业应该把经销商视为自己的伙伴、员工,如何帮助伙伴成长,为员工提供帮助,是服装企业渠道管理的一项重要工作。

另外,C公司在为经销商提供培训的时候,应该加强自身形象建设,积极履行所应该承担的社会责任,为经销商树立榜样。

3)扶持经销商

C公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题,帮助经销商做好3—5年的发展规划,指导经销商建立系统信息化、规范化现代企业管理制度,建立良好的财务报表,每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据,多方面培养经销商的业务人员,和经销商一同建立适合的人员考核体系等。

C公司目前的渠道建设过于扁平,导致市场覆盖率低。公司的区域营销人员应协助经销商开发各自区域的空白市场,帮助经销商建设分销商网络,通过充分嫁接和整合渠道资源,建立渠道一体化的营销价值链,有效覆盖市场,提高渠道的执行力,进而提升企业的竞争力。这种扶持模式的核心动力来自于厂家、

经销商以及分销商之间的“三位一体”,不仅理念高度一致,而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展。另外,公司也可以帮助经销商跟其他经销商联合出击,联合做活动。这样无论在活动规模还是影响力上,都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的,活动效果也会令大家都满意。

眼下,很多服装企业都遇到了“成长中的烦恼”,如何才能管理好日渐庞大的营销渠道已经成为服企的核心竞争力之一。希望业内企业能汲取C公司案例中的经验教训,在渠道管理上精耕细作,为企业的发展壮大打下牢固的根基。</p>

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